Rozhovor s Martinou Jandečkovou: O firemnom vzdelávaní podľa generácií, potrebe praxe a role L&D manažérov

Martina, prečo je podľa vás dôležité v roku 2023 firemné vzdelávanie?

Je to absolútne nevyhnutná vec. Žijeme vo svete, ktorý je v porovnaní s minulosťou zrýchlený na druhú. Podmienky sa neustále menia a firmy a zamestnanci sa im musia prispôsobovať. Pre mňa je osobný rozvoj dôležitý hlavne preto, aby vo firme rástli inovatívni a kreatívni ľudia, ktorí potom získavajú schopnosť prispôsobiť sa. Aby sa na jednej strane mohli rozvíjať v zručnostiach, ako viesť ľudí, a na druhej strane vedeli, ako a kde získať nové vedomosti. Navyše, dnešný svet vyžaduje oveľa viac ako v minulosti prácu s odolnosťou.

A čo konkrétne platí pre súčasnosť?

Pýtate sa na rok 2023 a ja tým myslím 2023 a aj ďalšie. Pôjde predovšetkým o prácu s talentmi. Ako si ich udržať, ako s nimi pracovať. Z mojej skúsenosti kladú teraz firmy dôraz na niečo, čo nazývajú „culture change“ (kultúrna zmena). Množstvo firiem totiž prechádza nejakým druhom transformácie a to si vyžaduje, aby sa adekvátne nastavili i ľudia. Podľa mňa je osobný rozvoj viac ako nutnosť.

Poďme si teda rozdeliť firemné vzdelávanie na tie mandatórne kurzy, ktoré sú povinné, a tie ostatné. Pokiaľ ide o tie nepovinné – v minulosti sa zamestnanci stavali k vzdelávaniu ako k benefitu. Ako k nejakej Multišportke. Môžem sa učiť angličtinu zadarmo, dobre. Všimli ste si nejaký posun v motiváciách učiť sa nové veci? 

Pokiaľ ide o firmy, neexistuje paušálna odpoveď. Závisí to od toho, ako je firma nastavená. Budem teda hovoriť z mojej praktickej skúsenosti. Inteligentné firmy majú niekoľko dôvodov, prečo investovať do vzdelávania. Nejde len o zvýšenie výkonnosti a efektivity. Skutočne im záleží na tom, ako si udržať ľudí. Je dôležité ukázať ľuďom možnosti kariérneho posunu, plánovať to, čo sa nazýva nástupníctvo, a ľudí na to dobre pripraviť. Firmy tiež pochopili potrebu zamerať sa na oblasť inovácií a kreativity.

Máte nejaký príklad z vašej praxe?

Poviem vám príbeh nemenovanej firmy. V jednom pomerne veľkom korporáte si stanovili úlohu generovať v každom tíme raz mesačne dve inovácie. Ako si myslíte, že to vyzeralo? Vždy, keď sa blížil koniec mesiaca, začala sa hystéria a ľudia sa pýtali: Už to máte? Musíme ukázať, že sme kreatívni. A to je presne ten problém. Ak na to nemáte pripravené prostredie a zadáte len slogan – musíme byť kreatívni a prinášať inovácie, tak si s tým ľudia nedokážu poradiť. Najdôležitejšie je s ľuďmi komunikovať a aktívne ich do vecí zapájať. Sú predsa súčasťou firmy, a tým aj súčasťou plánovanej zmeny.

Dobre. A čo to znamená?

Musia sa vedieť pripraviť na zmenu. Tú totiž prežívajú prakticky každý deň. A to je vec, s ktorou rozumné firmy dobre a rady pracujú. Veľkou výzvou je naučiť zamestnancov pracovať nielen s firemnými hodnotami, ale aj s ich osobnými a potom obe časti prepojiť. Pretože, čo si budeme hovoriť, nie každá firemná kultúra je taká, že v nej chcete pracovať.

A čo pohľad zamestnanca? Čo sa zmenilo?

Ľudia začali byť hladní po nových veciach. Chcú sa učiť. A hladní sú trochu inak ako kedysi. Chcú sa učiť tak, ako to vyžaduje súčasnosť. Chcú to rýchlo a čo najefektívnejšie. Mladšia generácia to navyše považuje za úplnú samozrejmosť.

V čom sa zamestnanci chcú podľa vás v roku 2023 zlepšiť najviac?

Vnímam nárast záujmu o starostlivosť o psychické zdravie a well being. Toto sú témy, ktoré zamestnanci vo firmách hľadajú. Potom im tiež ide o jasnú možnosť kariérneho postupu a s ním súvisiace vzdelávanie. Už nechcú čakať, kým nastúpia do novej práce a potom že sa uvidí. Automaticky počítajú s tým, že sa im niekto bude venovať, že niekto bude sledovať ich kariérny rozvoj, že budú mať svojho mentora. Toto je veľmi rozšírené očakávanie dnešných mladých ľudí. Ich nároky sú oveľa vyššie než napríklad pred piatimi rokmi.

Chcú mladí absolvovať školenia inak ako staršie ročníky?

Toto je ťažká, komplikovaná otázka. Chcú to rýchlo, efektívne a farebne, myslené rôznorodo. Toto je doména mladých ročníkov. Na rozdiel od nás, ktorí sme šli do knižnice, sú zvyknutí vziať si mobil a dozvedieť sa to, čo potrebujú, okamžite. Tomu sa tiež veľmi prispôsobuje práve aj firemné vzdelávanie.

Vy sa rozdielmi v prístupe k vzdelávaniu podľa generácií celkom zaoberáte…

Áno, medzigeneračné poňatie je vlastne mojím koníčkom. Mnoho ľudí z generácie mileniálov aj generácie X v tom okamžitom online vzdelávaní tiež našlo to kúzlo. I tak si však veľa z nich ponecháva aj možnosti tradičného prístupu, keď si to chcú s niekým vyskúšať. Aby som sa však vrátila k rozdielom medzi generáciami. Mám silný pocit, že mladšia generácia rada nasáva praktické skúsenosti. Ak teda firma s týmto faktom pracuje dobre, má zavedené mentoringové programy a nebojí sa reverzného mentoringu (keď mladší mentorujú starších), tak je schopná „rýchle získanie vedomostí so štandardnejším poňatím“ vhodne prepojiť. Osvietenejšie firmy sa snažia používať oba prístupy tak, aby si každá generácia našla svoje a aby z toho mohla firma profitovať.

Mám pocit, že firmy vo všeobecnosti nezohľadňujú pri tvorbe stratégie firemného vzdelávania požiadavky jednotlivých generácií. Alebo sa mýlim? Školí niekto L&D manažérov, ako pristupovať ku generačným rozdielom vo vzdelávaní a ako podľa toho pripraviť vzdelávací plán?

Zverila som sa vám, že mojou srdcovou záležitosťou je koučing a mentoring. V mojom koučovacom programe mám niekoľko L&D manažérov. Myslím si, že veľa mladých ľudí chce, aby ich niekto nejakým spôsobom nasmeroval, aby im odovzdal nejakú autentickú skúsenosť. Aby mali skúseného mentora, pôsobili v tíme, kde sú namiešané viaceré generácie. Hneď, ako to skúsia, sú pripravení. Chce to osvieteného L&D manažéra, aby mal cit a skúsenosť a bol schopný rozpoznať rovnováhu, kedy je vhodné pridať do vzdelávania skúsenosť a takého človeka k tomu priviesť.

Prieskum Sedua hovorí, že najefektívnejšie vzdelávanie je také, ktoré umožňuje zamestnancovi využívať novo získané zručnosti v praxi.

Áno, je to tak. Sľúbila som vám príklady. Mám v koučingu šikovného začínajúceho manažéra. Má dvadsaťsedem rokov. Má za sebou neuveriteľné množstvo školení. Začali sme spolu riešiť, ako pracovať s cieľmi a motiváciou v tíme. Videla som na ňom moment, keď odchádza z koučovania, následne si to skúša v praxi a potom prichádza a hovorí: Ach, tak toto je ono!!! Teda on tie veci, ktoré získal na tréningu, potom skúšal v praxi, a to ho posunulo. Ak to zamestnancom neumožníte, zostanú len „zmúdrení“, ale nebudú chápať súvislosti. Preto títo manažéri vravia, že nemajú „impact“ (dopad) do praxe.

Napadá mi, či pravidlo 70 : 20 : 10, kde učenie sa teoretických zručností a znalostí predstavuje iba desať percent, zatiaľ čo zvyšok sa získava praxou a odovzdávaním od kolegov a šéfov, platí generačne? Takže ak si to nemôžu vyskúšať, nie je to funkčné.

Áno, je to, ako keď sa učíte po španielsky, ale nikdy nepôjdete do Španielska. Alebo keď budete v diamantovej lige v populárnej aplikácii DuoLingo, ale v Barcelone si nedokážete objednať ani kávu. Pravidlo 70 : 20 : 10? Stretávam sa s ním vo firmách. Alebo skôr s prianím, aby to fungovalo. Týmto spôsobom sa však dôsledne vzdelávajú ľudia iba vo veľmi malom počte firiem. Stále prevláda to tradičné školenie.

Napadá mi, že školitelia a lektori musia vedieť, čo sú zamestnanci ochotní študovať. Je to tak?

Áno, presne tak. Ak L&D manažér nie je zvyknutý pýtať sa, čo chcú, s čím radi pracujú, čo ich trápi. Predstavte si, že som sales manažér, prídem za L&D manažérom a poviem mu, že si myslím, že by si moji ľudia mali zlepšiť prezentačné schopnosti. On k tomu môže pristupovať dvoma spôsobmi. Buď povie: Máme tu kurz základnej prezentačnej schopnosti pre začiatočníkov a pokročilých, pustite si ten. Alebo sa snaží pochopiť tohto rozhodnutie a spýta sa: Na čo ich potrebujete, kde ich budete používať? V ideálnom prípade by aktívny L&D manažér poznal odpoveď hneď, ale často sa s tým nestretávam.

Čo sú podľa vás stratégie firemného vzdelávania? A sú rozšírené alebo v skutočnosti príliš vo firmách neexistujú?

Takže sedliackym rozumom. Prvým krokom je, že samotná firma má nejakú stratégiu. Táto firma sa chce niekam posunúť. Na to potrebuje vedieť, ktorým smerom, s akými technológiami. A firma by mala mať misiou definované, aké „future skills“ musia mať zamestnanci v danom čase, aby bola schopná svoju stratégiu naplniť a naozaj sa posunula tam, kam chce. A ako L&D musím vedieť, s čím budú moji ľudia pracovať, aké to budú nástroje, na aké inovácie sa mám zamerať. Ako LD musím byť schopná na tú stratégiu nadviazať. Okrem hard skills sa musíte zamyslieť, kam máte svojich ľudí posunúť. Ak takto rozmýšľa L&D manažér, tak vytvorí excelentnú vzdelávaciu stratégiu. No ak len lepí náplasť tam, kde to práve bolí, a nepremýšľa dlhodobo, nebude to fungovať.

Záleží teda na tom, aký je konkrétny L&D manažér a ako premýšľa?

Vždy. To, čo má za sebou, je výhoda, ale ako premýšľa a či si vie premietnuť do hlavy takzvaný veľký obraz (big picture). Ak totiž nevidíte veľký obraz, určite niečo vytvoríte, ale rozhodne to nebude stratégia firemného vzdelávania.

Existuje nejaká prestížna škola, ktorá vzdeláva lektorov? Niečo ako West Point pre vojakov alebo MIT pre inžinierov?

Existuje veľa inštitúcií a firiem, ktoré sa o to pokúšajú rôznymi spôsobmi. Chýba však prepojenie s praxou. Nemyslím si, že by miestni L&D manažéri neboli „in“ a „trendy“. Avšak najväčší benefit L&D manažéra spočíva i tak v schopnosti prepájať, premýšľať, nebáť sa alebo inovovať. A o žiadnej takej škole neviem. To však neznamená, že neexistuje.

Dobre. Existujú nejaké superstars v lektorskom odbore? Napríklad ako Madonna v pop-music? Koho sledujete?

Sklamem vás. Každá superhviezda je aktuálna iba v určitom čase. Potom tá hviezda zhasne. Úprimne hovorím, že český a slovenský vzdelávací trh je veľmi malé pieskovisko. Nepotrebujem sa učiť od superhviezd, ale hľadať rozmanitosť. Nasávať skúsenosti, inšpirácie. Zdieľať zručnosti. Hľadajte nápady v praxi. Je fajn počúvať trendových ľudí, ale treba hľadať aj inde. Napríklad používam aplikáciu Blinkist a tam sa dozviem o dobrých knihách.

A čo meranie efektívnosti vzdelávania? To je podstatná otázka v odbore, však?

Určite. Pre mňa je najväčšou výzvou zaistenie objektivity. Podľa mňa je jasne merateľné, keď ľudia využívajú vedomosti a novo získané zručnosti v praxi a keď sa to potom stane ich každodennou rutinou. Pred ôsmimi rokmi sme spolu s Českou zemědělskou univerzitou vymysleli systém Symero™, ktorý meria efektivitu. Stoja za ním matematicko-analytické modely a andragogika.

Čo ste sa v poslednom čase naučili vy a ako vám to šlo?

Pre mňa je to koučing a okolo neho staviam ďalšie veci. Mojou novou vecou je psychokoučing pre športovcov, ktorý je fascinujúci tým, že je ľahko prenosný do podnikania.

Kto je Martina Jandečková

Individuálna a tímová koučka, mentorka a facilitátorka pôsobiaca hlavne v Českej republike a Nemecku. Dlhodobo pracuje najmä na úrovni najvyššieho manažmentu a talentov. Má dlhodobé skúsenosti z vrcholového manažmentu nadnárodných spoločností.  Jej spôsob práce je orientovaný na prax, verí v schopnosti svojich klientov, ich nadšenie a chuť na veciach pracovať a meniť ich. V mentálnom koučingu pracuje so športovcami a športovými tímami. Verí, že metodiky používané v športe majú obrovskú paralelu s prostredím biznisu. Jej mottom je: „Všetko sa nám v živote deje preto, aby sme objavili niečo iné a otvorili ďalšie dvere, ktoré sme dosiaľ nevideli.“

https://mgcgroup.cz/project/souboj-nebo-souhra-generaci-na-pracovisti/